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HARALD HILLER
President & CEO AL-KO Vehicle Technology
Ein starkes Managementteam etabliert

Bevor wir mit Beate und Martin Nimsky die Zusammenarbeit gestartet haben, sind wir immer wieder, mit dem was wir als Mannschaft waren und als Team repräsentiert haben, an die Grenzen gestoßen. Insofern an die Grenzen gestoßen, dass potenzielle Berater einfach nicht in der Lage waren, uns in unserem möglichen Entwicklungsprozess weiterzubringen. Wir brauchten jetzt Begleiter, mit denen zusammen es möglich wurde, unseren Teamentwicklungsprozess auf eine andere Ebene zu bringen. Diese Begleiter haben wir in Beate und Martin Nimsky gefunden.

Wenn ich darüber nachdenke, durch welche Veränderungen wir gegangen sind, dann kristallisiert sich klar heraus: Das Bewusstsein und die Vertrauensebene, die wir im Management-Team aufgebaut haben, ist der wirkliche Kit, der durch nichts zu ersetzen ist.

 

 

Wir haben seit der Veränderung im Team ungefähr 30% neue Mitglieder. Und man merkt einfach, dass wir in der originären Kernmannschaft den größten Mehrwert für das Unternehmen generieren mit den Erfahrungen aus dem, was wir durchlebt haben und dem umfassenderen Verständnis für den Anderen, für seine Fähigkeiten und seine Verhaltensmuster.

Sich selbst und das Team auf eine andere Ebene zu bringen ist immer eine Herausforderung. Sich mit seinen Antriebsfaktoren und Verhaltensmustern auseinanderzusetzen, kann irritieren und hat irritiert. Auch für mich war es zunächst eine Herausforderung, überhaupt zu erkennen, welcher Mehrwert darin liegt, wie die Nimsky´s auf intensive Weise Seminare führen und den Teamentwicklungsprozess begleiten.

Seine eigene intrinsische Motivation zu finden, intrinsisch motiviert, also eben nicht nur an der Oberfläche zu agieren, sondern aus der Tiefe heraus und gleichzeitig mit voller Übersicht zu handeln, sei nur ein Beispiel.

Es war so viel in Bewegung, dass ich mir oft nicht vorstellen konnte, was die nächste Ebene des Teambewusstseins und die Fähigkeiten des Teams sind. Aber im Verlauf der Zeit wurden wir sicherer. Wir haben größere Wirkungszusammenhänge verstanden und wir verstehen jetzt auch die Wirkung dessen, was wir tun.

Ich persönlich habe mich öfters gefragt: was macht es mit mir, was dort – also während des Teamprozesses – passiert? Und man muss schon lernen und ein bisschen geführt und gesteuert werden, wenn es darum geht, andere Sichtweisen und andere Wahrnehmungen zunächst mal zuzulassen, diese dann zu erkennen und dann auch sinnvoll zu integrieren. Nicht die anderen zu übergehen, das ist schon etwas. Das war sicherlich ein Punkt, den musste ich lernen und den haben viele andere auch gelernt.

Die Frage ist generell, wie lebe ich das Erkannte und Erlernte und wie lebe ich es vor. Und ich merke jedes Mal, da wir mit vielen großen Unternehmen Projekte machen, wenn wir als Mannschaft auftreten, haben wir eine enorme Stärke. Wir ergänzen uns gegenseitig, wir stützen uns gegenseitig. Nicht jeder kann jeden Tag 120 % bringen und hier halten wir zusammen. Dies sind Dinge, die sind nicht in die Wiege gelegt. Die kann man lernen. Sie müssen gefordert und gefördert werden und das ist ein absoluter Mehrwert für das Unternehmen, der sich meines Erachtens auch in einer lang­fristigen Positionierung am Markt, einer Innovationsfähigkeit, Kraft, Kreativität, Produktivität und dann auch irgendwo in einer Attraktivität für gute Mitarbeiter ausdrückt.

Die Mitarbeiter spüren ja, dass da etwas da ist, mehr als irgendwo anders. Dass ein Zusammenhalt und Verständnis da ist, dass man auch eine Dialog- und Kommunikationskultur mit diesem Begleiten durch die beiden ent­wickelt hat, besser als man es in der Vergangenheit gemacht hat. Und von der Seite her bin ich mehr als überzeugt davon, dass dieser Teamentwicklungsprozess einen extrem hohen Mehrwert für das Unternehmen darstellt. Und wenn ich nochmal auf den Unternehmensverkauf zurückkomme: dieses Ereignis hat gezeigt, dass wir schwierige Situationen besser als in der Vergangenheit meistern.